春晚一直是中國人年夜飯里一道不可或缺的大菜。
從1983年至今，已經陪伴了我們39個年頭，在千家萬戶的飯桌前，春晚總是按照熟悉的編排開啟狂歡。
於是有關春晚的評論也愈發的眾說紛紜。
有人覺得春晚的節目不好笑了，也有人覺得春晚越來越不接地氣，在離央視春晚不到一個月的時間前，甚至不少網友開始對春晚小品進行了“押題”。
在一個疑似泄露的小品節目中，一年之中最重大的幾個熱點：抗疫、催婚、催生、雙減等元素，被“不出所料”地混合在了一起。
觀眾對春晚的期待值逐年下滑，與之對應的便是商業價值變得撲朔迷離。
回溯春晚的商業化歷程，基本與中國經濟改革進程走在了相同的頻道。某種程度上春晚廣告折射出的，正是中國經濟發展的一個縮影。
從傳統企業到互聯網企業，跨越幾個經濟周期之後。
前仆後繼的商業巨頭們，用實際經驗告訴人們，對於參与的品牌而言，選擇合適的時機與春晚合作，比贏得合作本身更加重要。
一個舞台，兩道盛宴
央視網在2007年曾經發起過一項投票，評選觀眾最喜愛的一屆春晚。
1983年的春晚，以壓倒性優勢成為中國電視史上最受歡迎的一屆春晚，許多年以後，人們依然懷念那一屆。
沒有華麗的布景和道具，侯寶林的即興表演《戲劇雜談》，演員姜昆、馬季和劉曉慶共同出演的小品，至今許多人都歷歷在目，包括李谷一的那首《難忘今宵》也是傳唱至今。
春晚導演袁德旺認為，1983的春晚不過就是幾個導演研究之後利用春節做了個晚會而已，當時一切條件都不是最成熟、最專業的。
但得益於改革開放后，中國電視機保有量逐漸地上升，好的電視節目極度匱乏，“春節聯歡晚會”這個名詞也因此應運而生。
開局即巔峰的春晚，不僅帶來了收視霸主的地位，更打開了商業化的契機。
第二年，曾與中央電視台有業務聯繫的康巴斯鐘錶，成為了春晚的第一個贊助商。
當時廠里一位老員工回憶道：“第一年做廣告是拉了一車鍾去，大概3000隻，抵了廣告費，沒拿一分錢。換作現在，廣告費可了不得。”
作家梁左回憶當年的春晚表達過一個觀點：“如果說，1983年是春節晚會的一個良好開端，那麼，1984年就是春節晚會大獲成功的一年了，並從此奠定了春節晚會的崇高地位……”
梁左口中的“崇高地位”放到今日來看，至少可以分成兩個部分。
一方面來自於文化上的成就。
時至今日，春晚依然是為數不多，可以將不同階層的人群與文化無差別地放在一起，展開娛樂、精神交流的舞台。
另一方面則來自於商業上的成就。
在春晚開播至今這三十餘年間，我國經濟持續保持着高速增長。1983年時我國GDP為6021億元，到了2021年，我國GDP已經超過100萬億，達到美國的77%。
巨大的市場增量，讓越來越多商業巨頭“覬覦”春晚這個流量金礦。
從製造業、酒業、乳品業到互聯網平台，站在春晚舞台上的企業，大都能帶動某一階段的社會消費風尚。
但隨着中國經濟實力不斷提升，國人的娛樂生活越來越豐富，一些省份的春晚收視逐漸出現了負增長。
從《2017年春晚各省收視率地圖》就可以看出，早在幾年前，我國每個省市地區的收視率就和當地的經濟水平呈現出反比。
東三省收視率最高的，超過了80%，廣東省收視率最低，不到10%。
現在的春晚雖然還能許多人帶來歡樂，但大多集中在下沉市場，這部分人群恰好切中了互聯網巨頭們更重視的領域。
在那些動輒上億用戶黏性的頭部APP里，春晚成了掘金的流量密碼。
第五個饅頭
給一個飢餓的人吃饅頭，吃到第幾個才會感到滿足？經濟學給出的答案是：第一個。
假如這個人的飯量恰好是五個饅頭，吃第二個、第三個、第四個時的感覺一定不如第一個那麼美妙。
吃到第五個時，這個饅頭很可能就變成了一種負擔，這便是微觀經濟學的基本規律之一：邊際效用遞減規律。
這些年來，許多人想從經濟學的角度來解釋，為什麼春晚給人們帶來的歡樂越來越少，“邊際遞減”或許是最恰當的。
如今，每年如期而至的春晚，依然是除夕夜的一道硬菜，但守在電視機前的人們，對春晚的期待卻越來越少。
春晚越辦越爛了嗎？其實未必。
相反，隨着節目把關更加嚴格，舞美更加華麗、電視清晰度的提高，節目組還特意增加了新生代明星的節目，以及社會熱點問題的關注和諷刺。
從理論上來說，春晚理應得到越來越多的喝彩，但現實卻是相反，越來越精美的春晚，再難獲得1983和1984那兩屆的一般的呼聲。
“邊際遞減”告訴我們，在其他條件不變的情況下，隨着消費者對某種商品消費量的增加，其總的滿足程度，即總效用，會以越來越慢的速度增加。
而這種效用，不僅指向生理滿足程度，同樣也可以指向人們消費某種商品時的心理滿足程度。
在這個階層裂變、文化大繁榮的新時代，億萬華人的共鳴點也開始裂變。
眾口難調，手機、電腦、棋牌……每個人手上都多出許多個“饅頭”，連普通人手中都多出了一個話筒。
春晚的歡樂“效用”逐漸遞減。與此同時，對一些品牌而言，春晚也正在變成“第五個饅頭”
回顧春晚的商業化進程，其峰值大致可以對應到四個時間點。
第一個峰值是前文提到的1984年。那一年，伴隨着鄧公南方講話，中國開始向商業社會轉軌，當年的春晚贊助商，成為了“第一個吃饅頭的品牌”。
康巴絲鐘錶廠一邊乘着政策的東風，一邊受益於曝光量，迅速崛起。在此後10年間，8次被央視選作春節標準報時鐘，創下了國內石英鐘企業的多個年度紀錄。
第二個峰值則是從1995年開始，白酒和製藥廠成為了“新寵”。當時的央視廣告部主任譚希松引入了競標模式，能夠拿出更多真金白銀的贊助商，方能成為春晚的“標王”。
酒廠和葯企成為春晚標王的背後，一面是90年代部分行政機關改組成為事業單位。
由於事業單位經費不受限制，“三公”消費呈現出快速增長的趨勢；另一面則是日子越來越紅火，老百姓的保健意識逐漸崛起。
在遭遇了“秦池風波”和短暫的“葯業風雲”之後，再也沒有酒廠和葯企成為春晚的標王。到了2003年，春晚的第三個商業峰值由美的揭開了帷幕。
在隨後十幾年間，美的集團的零點報時冠名權幾乎從未旁落。
而這一階段里，恰是中國工業突飛猛進的歲月，春晚的黃金營銷資源，再度回到實體企業手中，似乎也暗喻了一個世界製造業大國的崛起。
2010年，春晚節目因為太多植入式廣告而引發輿論聲討，從而不得不進行“瘦身”，這也牽動了春晚的第四個商業峰值：與互聯網的深度合作。
伴隨浩浩蕩盪的“互聯網+”，2014年，微信支付與春晚迎來了首次合作。
小小的紅包互動，在短短几小時里，改寫了中國移動支付的版圖，“偷襲”了支付寶建了八年的“珍珠港”。
隨後幾年，百度、快手、抖音、爭先恐后地想要擠入春晚的大門裡，這些互聯網企業狂灑數10億紅包，企圖截獲春晚創造的流量和注意力的峰值。
但除了騰訊，似乎再也沒有什麼真正意義上的贏家。
京東的”吃相”如何？
2022年，總算輪到京東登上春晚。
這家企業自從2018年明尼蘇達事件后，伴隨劉強東淡出公眾視野一度走向低調。如今拿下春晚這座高地，京東似乎有了沉寂多年再次蘇醒的氣勢。
外界最關心的是京東這一次的“吃相”如何。
過去八年，多個巨頭的經驗告訴我們，春晚對技術的考驗難度，好比攀登一座雲計算的珠峰，再加上供應鏈、物流等基礎設施配套的考驗，京東需要一次機會來驗證自己的能力，向外界“亮劍”。
但在百度、快手輪番轟炸之後的第八年，京東進入春晚，依然無法逃開微信支付與支付寶創造的“舊傳統”。
在用戶數、交易量、業務推廣、口碑多重數據的考量下，京東勢必要通過加碼紅包額度吞下“第五個饅頭”，但在邊際遞減的原則下，京東這一局依然無法成為第五個峰值。
與真實的留存與轉化相對比，春晚的紅包向來不算便宜。
根據非官方測算，當年春晚節目中植入廣告費用在1.2億左右，但這些都不及如今春晚紅包的“零頭”。
當年阿里不甘示弱，支付寶和淘寶連續成為春晚贊助商，通過集五福等玩法試圖激活社交鏈。到了2018年，更是狂撒十億，但數次登台，仍難以收復當年失地。
2019年，百度以9億人民幣實現了百度APP紅包208億次的互動量，結果僅剩2%的用戶留存率遭到詬病。
2020年，快手在春晚上花費總成本約有50億元，當年的凈虧損卻高達1166億元。
媒體總結了大廠做春晚紅包的兩個原因，一是業務需要快速擴張，去搶奪更多市場，比如此前的微信支付；
二是防守型，面對競爭對手的壓力和挑戰，被逼無奈，就算再難也要上，比如淘寶和快手。
對流量依然十分饑渴的京東，毫無疑問是屬於防守型。
從拼多多到直播電商再到社區電商，這些年來，新興的商業模式不斷蠶食着京東的流量池。
京東也在不斷尋求脫困之法。2019年9月，面向下沉市場的京東拼購升級為“京喜”。京東單季度凈增用戶峰值為2021Q2的3210萬，在近七個季度中，大多數時間凈增用戶都與貓拼有較大差距。
對比淘特為阿里零售體系帶來的增量，則更能形成對比：2021年前三季度，京東累計新增用戶8010萬，阿里電商業務累計新增用戶8400萬。二者在用戶基數上差了3億，凈增用戶數還被拉開400萬差距。
拼購京與社交電商都沒有順利地在下沉市場建立優勢，而此次拿下春晚紅包互動項目，可以看做京東在下沉市場的應對策略。
在消費低迷的大環境里，流量的獲取和維持成為了問題的最終導向。但當舊範式所帶來的用戶感受逐年遞減，京東在今年春晚的流量留存必然會打下折扣。
幾個春晚老前輩之所以使用紅包的方式，還存在打開社交大門的意圖。但就在1月初，京東宣布停止了旗下社交電商平台“東小店”的運營。
京東的社交電商折戟，而這一切就發生在拿下春晚紅包不到十天，難道在騰訊減持京東集團股份之後，京東依然想依靠微信發力社交？
回顧互聯網巨頭走進春晚這些年，至今依然只有騰訊因此而高開高走。
在2014年之後，騰訊不僅在銀行、理財、徵信、保險、證券等多個領域拓展了金融版圖，更在高調的螞蟻金服對面，悄然長成了龐然巨物。
而對比其他大廠在春晚的戰況和受益，京東在春晚的首次亮相似乎依然充滿了挑戰和艱險。
如何才能避免曇花一現的結局？
或許京東真正應該思考的問題是，如何藉助春晚的舞台，把這“第五個饅頭”的價值屬性，盡可能地延伸到用戶的日常中。
贏得了什麼？
2016年，在阿里拿下了春晚的紅包項目后，螞蟻金融的樊治銘曾經坦言：“多少錢其實不重要。”
春晚的頂流吸金能力從未改變，它能帶給互聯網大廠們的品牌效應也可觀的。但面對難以持續的留存率與轉化率，這場豪擲千金的角逐，似乎正在改變事情的本質。
有人說，如今的春晚已經變成互聯網巨頭論資排輩的象徵。強者上，弱者下。但這種象徵與他們自己的預期似乎並不等同。
在物質匱乏的年代，春晚是企業的名利場。
轟轟烈烈的市場浪潮中，當年因春晚走向商業巔峰的品牌，也在時代的滌盪中逐漸走向了不同的命運分岔路。
康巴絲鐘錶廠被山寨“康巴絲”奪取了商標，最終不得不花90萬買回自己；而首屆春晚標王孔府家酒，在2019年6月因破產被拍賣；哈葯六廠在2013年凈利潤跌至歷史最低點：1.69億元，大幅削減廣告費之後，變成了“消失在春晚的A股神話”；美的開始做起了“工業4.0”的中國樣本，結盟阿里，從製造走向智造。
從當年的3000萬競標額到現在的40億紅包，這些企業就像一閃而過的流行，極少數蛻變成為恆星。
今年的京東是否能交出和代價成正比的答卷？或許同樣要經過更長的時間，才能算清這筆賬。
本文來自微信公眾號“銀杏科技”（ID:yinxingcj），作者：耳令，編輯：岐岐，獵奇社區經授權發布。
